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A cultura de uma organização é refletida na capacidade de seus colaboradores de priorizar suas vidas pessoais sem culpa. O compromisso com o trabalho não deve exigir o abandono do que é mais importante. A saúde mental e o bem-estar estão interligados às condições de trabalho, e a urgência dessa questão é evidenciada por dados sobre transtornos mentais.
Reconhecer limitações pessoais é essencial para lideranças que desejam criar um ambiente de apoio. O cuidado deve ser integrado às práticas organizacionais, incluindo a forma como se estabelecem metas e se lidam com erros. A liderança deve ser baseada no amor, respeitando e comprometendo-se com o desenvolvimento do outro, promovendo autonomia e confiança.
O verdadeiro desenvolvimento humano considera a vida e a história de cada indivíduo, e a eficácia de uma organização é medida não apenas pelos resultados, mas pelas condições que possibilitam o crescimento de todos.
Por Paula Harraca.
* Resumo gerado por inteligência artificial e revisado pelos jornalistas do NeoFeed
Uma pessoa está em uma reunião e recebe a notícia de que seu filho está doente. Ela pode se ausentar para cuidar dele sem constrangimento, sem culpa e sem precisar demonstrar que seu compromisso com o trabalho permanece intacto?
A resposta revela muito sobre a cultura de uma organização. O comprometimento de alguém com o trabalho não deve ser medido pela sua disposição em abrir mão daquilo que mais ama. É em situações como essa que o cuidado deixa de ser uma intenção e se torna uma decisão da liderança.
As empresas são feitas de pessoas, e seus resultados não podem ser dissociados das condições em que elas vivem, trabalham e se desenvolvem. Falar sobre saúde mental e bem-estar exige reconhecer essa relação e analisar a experiência que construímos diariamente nas organizações.
Os números demonstram a urgência. A Previdência Social concedeu mais de 546 mil benefícios por incapacidade temporária relacionados a transtornos mentais e comportamentais em um único ano. Os dados, por si só, não explicam as causas da doença, mas nos obrigam a analisar mais atentamente a forma como trabalhamos.
Costumo dizer, abertamente, que sou humana e tenho limitações. Há dias em que preciso fazer uma pausa, ir a um psicólogo, fazer exercício, respirar. Reconhecer essas necessidades faz parte do meu autocuidado e da responsabilidade que tenho pelo exemplo que dou.
Se pedir ajuda parece incompatível com ocupar uma posição de liderança, que espaço estamos criando para que outras pessoas reconheçam seus próprios limites?
Programas de bem-estar têm valor, mas precisam estar atrelados à disposição de examinar nossas práticas. O cuidado se revela na forma como definimos metas, distribuímos responsabilidades, lidamos com erros e reagimos quando alguém precisa de apoio. Ele se manifesta na qualidade dos relacionamentos e na possibilidade de trabalhar sem medo, tornando-se parte da rotina.
Isso exige uma compreensão integral das pessoas. Dificuldades financeiras, condições físicas, laços sociais e sofrimento emocional não são deixados de lado quando se entra no ambiente de trabalho ou na sala de aula.
Carregamos também nossa história, os afetos que recebemos, os reconhecimentos que nos faltaram e as dores que ainda não conseguimos superar. Tudo isso pode influenciar a forma como exercemos autoridade e recebemos críticas.
Aqueles que confundem autoridade com controle podem ter aprendido que essa era a única maneira de serem respeitados. Quem não permite que uma equipe assuma riscos pode ter aprendido que cometer erros significa perder a aprovação de alguém.
Sem percebermos, podemos transformar nossas dores em limitações para os outros. Portanto, desenvolver alguém também exige a disposição de olhar para nós mesmos.
“Existe uma diferença extraordinária entre exercer poder para controlar alguém e exercer autoridade para ajudá-lo a crescer”
É nesse sentido que acredito no amor como princípio de liderança: cuidado, respeito e compromisso com o desenvolvimento do outro. Esse compromisso inclui estabelecer limites, cumprir com suas obrigações e tomar decisões difíceis. Cuidar não é ser permissivo. Há uma diferença extraordinária entre exercer poder para controlar alguém e exercer autoridade para ajudá-lo a crescer.
Essa diferença surge quando substituímos a exposição pública de uma falha por uma conversa individual para entender suas causas, estabelecer conexões e oferecer apoio. A coleção continua existindo, com clareza sobre o que precisa mudar e como seguir em frente.
Isso também se manifesta no espaço que damos às escolhas e à voz. Quando uma pessoa pode fazer perguntas, discordar e pedir orientação sem medo, ela encontra melhores condições para aprender e assumir responsabilidades.
A autonomia se constrói nessas relações de confiança, com clareza sobre o que se espera e espaço para trilhar o próprio caminho.
Essa é uma responsabilidade compartilhada por quem lidera e por quem educa: apoiar o crescimento de outra pessoa sem exigir que ela se torne o que desejamos. Não queremos profissionais que mal executam tarefas ou alunos que mal repetem o conteúdo.
Queremos pessoas que pensem, façam escolhas e descubram possibilidades que nós mesmos jamais imaginaríamos. É nessas relações, entre líderes e equipes, entre professores e alunos, que o compromisso com o bem-estar ganha resultados concretos.
Lidamos com pessoas que carregam expectativas, dificuldades e uma vida que não pode ser reduzida ao que elas entregam. Não há coerência em falar sobre desenvolvimento humano sem analisar as condições em que ele ocorre.
Portanto, a medida do que construímos não está apenas nos resultados que alcançamos, mas nas condições que criamos para que outras pessoas também possam crescer.
Desenvolver pessoas é, antes de tudo, reconhecer que existe uma vida, uma história e um futuro em cada uma delas, e que tudo isso merece ser cuidado.
* Paula Harraca é CEO da Ânima Educação. Executiva, empreendedora e educadora, ela é movida pelo propósito de cocriar futuros melhores hoje e inspirar líderes a desenvolver negócios inovadores e sustentáveis, acreditando no potencial humano. Em 2022, publicou o livro “O Poder Transformador do ESG: como alinhar lucro e propósito”. Ela foi a primeira mulher a alcançar a diretoria do negócio de Aços Longos na América Latina, quando se tornou Diretora de Pessoas e Inovação na ArcelorMittal.
