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* Resumo gerado por inteligência artificial e revisado pelos jornalistas do NeoFeed

Passei anos ouvindo empresários me perguntarem onde investir. Ultimamente, ouço uma pergunta mais difícil do que qualquer tese de alocação: e se ninguém quiser assumir a gestão do patrimônio e dos negócios da família?

A geração que construiu grandes fortunas no Brasil nos anos 1990 e 2000 partiu do pressuposto de que, um dia, os filhos assumiriam. Mas muitos herdeiros têm outros projetos, carreiras e outra noção de propósito. É um comportamento associado ao que o mundo corporativo batizou de quiet ambition.

Recusar a cadeira de gestor pode ser uma decisão madura e até proteger o patrimônio de uma sucessão forçada. A pergunta, então, deixa de ser apenas “para quem passar o bastão?” e passa a ser: “quem quer e está preparado para recebê-lo?”. Mesmo quando existe um sucessor, há um plano concreto para a transição?

Os números revelam o risco. No Brasil, cerca de 30% das empresas familiares chegam à segunda geração e menos de 10% alcançam a terceira, segundo a PwC Global Family Business Survey. Em geral, o patrimônio não se desfaz pelo desempenho dos investimentos, mas por conflitos, ausência de regras e transições mal conduzidas.

O desafio ganhará escala. O Brasil é o terceiro país do mundo em volume de riqueza a ser transferida nas próximas duas décadas, atrás apenas dos Estados Unidos e da China, de acordo com o UBS Global Wealth Report 2025. Para muitas famílias, a primeira grande sucessão patrimonial ainda está por vir.

Essa conversa deixou de ser um assunto “para depois” pela combinação de três fatores. O primeiro é geracional: os herdeiros nem sempre desejam o papel imaginado pelos pais. O segundo é demográfico: os fundadores chegam agora aos 70 ou 80 anos. O terceiro é tributário.

A Emenda Constitucional 132, de 2023, tornou obrigatória a cobrança progressiva do ITCMD, imposto sobre heranças e doações. Em janeiro de 2026, a Lei Complementar 227 detalhou regras para a avaliação de bens, participações societárias, ativos no exterior, trusts e doações sucessivas.

Como parte das mudanças depende de leis estaduais e deve respeitar o princípio da anterioridade, seus efeitos devem ficar mais claros a partir de 2027. Alguns estados já aprovaram novas tabelas, enquanto outros ainda adotam alíquota única.

Esse cenário faz de 2026 uma janela para organizar a sucessão antes que os novos critérios se consolidem nos estados. Não se trata de correr contra o Fisco, mas de fazer escolhas com clareza, e não “no susto”.

É nesse contexto que a indústria de wealth management se transforma. O horizonte precisa ir além do próximo ciclo de mercado e considerar as próximas gerações. Planejamento sucessório não é apenas uma forma de pagar menos imposto.

A economia tributária pode ser consequência de um bom planejamento, mas, quando vira o único motivador, a família tende a antecipar decisões estruturais, como doar cotas ou criar uma holding, sem antes definir quem administrará os bens e se há concordância entre os familiares.

“A sucessão deve ser tratada como um processo contínuo, não como um evento isolado”

O primeiro passo costuma ser um diagnóstico sobre quem, entre os herdeiros, têm interesse pela gestão, quem possui competência para isso e quem simplesmente não quer o cargo. Essa também é uma escolha legítima e deveria ser dita em voz alta, em vez de descoberta tarde demais.

Essa análise separa duas decisões que costumam ser confundidas: quem vai administrar o negócio e quem será dono dele. Um herdeiro pode preferir ficar fora da gestão cotidiana e, ainda assim, manter participação e voz em um conselho.

A partir disso, a família enfrenta uma escolha estrutural sem resposta certa: profissionalizar a gestão com executivos de mercado, mantendo a família no conselho e na propriedade, ou preparar a empresa para ser vendida. A interlocução do Multi Family Office com a matriarca ou o patriarca é fundamental na condução desse processo.

Adiar essa decisão costuma ser pior do que qualquer uma das alternativas. É a indefinição que abre espaço para conflitos quando o fundador já não está presente para arbitrar.

Também é preciso atenção aos casos em que os herdeiros são chamados apenas para “assinar” decisões sobre a sucessão, sem terem participado da conversa. O vínculo com o patrimônio e com quem o administra não se constrói durante a leitura do testamento.

Ele começa antes, com acesso à informação, participação em reuniões e algum grau de responsabilidade ainda durante a vida do fundador. Na minha experiência, sucessões que dão errado quase sempre têm essa ausência em comum. Não é falta de dinheiro, mas de vínculo.

Formalizar regras também ajuda. Um protocolo familiar simples, que defina critérios para a entrada de herdeiros na gestão, formas de remuneração e mecanismos de resolução de conflitos, evita decisões tomadas sob pressão. Essas regras devem ser estabelecidas quando a família ainda consegue agir racionalmente, e não em um momento de “ultimato”, já delicado do ponto de vista emocional.

Por fim, a sucessão deve ser tratada como um processo contínuo, não como um evento isolado.

Revisar o plano periodicamente, à medida que a lei, a composição da família e os interesses dos herdeiros mudam, é mais adequado do que tentar resolver tudo de uma vez.

A pergunta que define um grande patrimônio não é apenas quanto ele rendeu, mas se sobreviverá à passagem do bastão. Construir riqueza é uma maratona. Preservá-la por gerações é um revezamento. Quem entrega e quem recebe o bastão precisam correr juntos antes da troca.

*Mari Emmanouilides é sócia-diretora de Wealth Management da Galapagos Capital